20世紀(jì)八九十年代流行過(guò)一陣的走動(dòng)式管理，隨著更多實(shí)時(shí)通訊工具的流行一一如手機(jī)、電郵、MSN、QQ、微 信，一度被認(rèn)為多余。

昔有“秀才不出門(mén)，全知天下事”，現(xiàn)有“經(jīng)理不出門(mén)，全知公司事”。

為此，優(yōu)心忡忡的管理學(xué)家提出了忠告：“假如你把1/3以上的時(shí)間花在辦公室里，你便與時(shí)代格格不入。”不 管你是一家大公司還是一家小公司的主管經(jīng)理，總待在辦公室中的你會(huì)被一些設(shè)備保護(hù)著，與現(xiàn)實(shí)隔離◊所有這些設(shè)備， 本來(lái)是為使你從瑣碎的事務(wù)中解放出來(lái)而設(shè)的。但你長(zhǎng)久地窩在其中，效果就會(huì)恰恰相反：你的腦海中除了一些整理得井 井有條的數(shù)據(jù)以外，一無(wú)所有。…

一旦走出辦公室，就意味著你要走出你的辦公區(qū)域主動(dòng)和大家交流。美國(guó)前總統(tǒng)克林頓就精于此法。他經(jīng)常釆取 突然襲擊的辦法走進(jìn)白宮的各個(gè)辦公室，有時(shí)別人在開(kāi)會(huì)他也偷偷地溜進(jìn)去旁聽(tīng)。

相對(duì)穩(wěn)坐辦公室的管理方法來(lái)說(shuō)，走動(dòng)式管理至少有如下三大優(yōu)勢(shì)：

一、讓上下信息的傳達(dá)更加通暢、準(zhǔn)確

團(tuán)隊(duì)的壞消息，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)往往是最后一個(gè)知道的◊公司的壞消息，老板往往是最后一個(gè)知道的◊原因何在？

類(lèi)似于數(shù)字信號(hào)傳播，信息在傳遞中會(huì)“衰減”與“失真”。壞消息在向上傳遞時(shí)，被一級(jí)一級(jí)地過(guò)濾、加工 一一距離越長(zhǎng)、層級(jí)越多，信息走樣越嚴(yán)重◊一則“哈雷彗星是如何變成哈雷將軍的”笑話，真實(shí)地詮釋了信息在層層傳 遞中是如何傷不起的--

營(yíng)長(zhǎng)對(duì)值班軍官：明晚大約8點(diǎn)左右，哈雷彗星將可能在這個(gè)地區(qū)出現(xiàn)，這種彗星每隔76年才能看見(jiàn)一次。命令 所有士兵穿上野戰(zhàn)服在操場(chǎng)上集合，我將向他們解釋這一罕見(jiàn)現(xiàn)象◊如果下雨的話，就在禮堂里集合，我將為他們放一部 有關(guān)彗星的影片。

值班軍官對(duì)連長(zhǎng)：根據(jù)營(yíng)長(zhǎng)的命令，明晚8點(diǎn)哈雷彗星將在操場(chǎng)上空出現(xiàn)。如果下雨的話，就讓士兵們穿著野戰(zhàn)服列隊(duì)前往禮堂，觀看這個(gè)每隔76年才能見(jiàn)的現(xiàn)象。

連長(zhǎng)對(duì)排長(zhǎng)：根據(jù)營(yíng)長(zhǎng)的命令，明晚8點(diǎn)，非凡的哈雷彗星將身著野戰(zhàn)服在禮堂出現(xiàn)◊如果操場(chǎng)上下雨的話，營(yíng) 長(zhǎng)將下達(dá)另一個(gè)命令，這種命令每隔76年才會(huì)出現(xiàn)一次。

排長(zhǎng)對(duì)班長(zhǎng)：明晚8點(diǎn)，營(yíng)長(zhǎng)將帶著哈雷彗星在禮堂出現(xiàn)，這是每隔76年才會(huì)有的事。如果下雨的話，營(yíng)長(zhǎng)將命 令彗星穿上野戰(zhàn)服到操場(chǎng)上去。

班長(zhǎng)對(duì)士兵：在明晚8點(diǎn)下雨的時(shí)候，著名的76歲的哈雷將軍將在營(yíng)長(zhǎng)的陪同下，身穿野戰(zhàn)服，開(kāi)著“彗星”牌 汽車(chē)，經(jīng)過(guò)操場(chǎng)前往禮堂。

研究發(fā)現(xiàn)：在超過(guò)三個(gè)層級(jí)以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的信息傳達(dá)，不是原意盡失就是 上情沒(méi)有下達(dá)或下情沒(méi)有上達(dá)。而領(lǐng)導(dǎo)深入基層，親身體驗(yàn)，與一線員工直接對(duì)話，能夠最大限度地保證溝通順暢、準(zhǔn) 確。

二、及時(shí)解決問(wèn)題

當(dāng)工作上出現(xiàn)問(wèn)題需要上級(jí)協(xié)助解決時(shí)，傳統(tǒng)的方式是一級(jí)一級(jí)往上報(bào)，上級(jí)根據(jù)報(bào)告做出決策再一級(jí)一級(jí)下指 示。這不僅會(huì)導(dǎo)致前面所說(shuō)的信息失真，還會(huì)拖延時(shí)間、降低效率，嚴(yán)重時(shí)甚至延誤戰(zhàn)機(jī)。

2001年4月底，GE旗下的CNBC電視頻道的《商務(wù)中心》女主持人蘇•埃雷拉給韋爾竒打了—個(gè)電話。她說(shuō)，著名 節(jié)目主持人多布斯又回到CNN電視臺(tái)，主持《貨帀之線》節(jié)目，時(shí)間與《商務(wù)中心》童疊，這是一個(gè)童大威脅◊她希望韋 爾竒能發(fā)來(lái)一個(gè)電子郵件，以鼓舞她的團(tuán)隊(duì)成員的士氣。

韋爾竒聽(tīng)了，回答說(shuō)：“蘇，不用發(fā)郵件了，我親自到你的工作室去。”韋爾竒聽(tīng)說(shuō)蘇•埃雷拉已經(jīng)為此取消了 私人休假，于是他決定親自上陣。在接下來(lái)的一個(gè)星期里，韋爾竒與蘇的15人團(tuán)隊(duì)一起，吃著餅干，喝著可樂(lè)，一起商討 出幾十個(gè)應(yīng)對(duì)方案。那個(gè)星期的最后一天，CNBC的所有人，從電腦制作的到布景設(shè)計(jì)的，都加入到討論中來(lái)。這時(shí)，韋爾 竒客串了 CNBC的臨時(shí)頂目經(jīng)理◊他告訴團(tuán)隊(duì)成員：多布斯的復(fù)出無(wú)疑會(huì)奪走一部分觀眾，但我們決不會(huì)讓他輕易做到這一 點(diǎn)；這將是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，但我們要臝得第一場(chǎng)戰(zhàn)斗。

在韋爾竒的參與和千預(yù)下，CNBC (而不僅僅是《商務(wù)中心》節(jié)目組）釆取了以下對(duì)策：把節(jié)目時(shí)間延長(zhǎng)，幷從6 點(diǎn)開(kāi)播；在多布斯準(zhǔn)備出場(chǎng)CNN電視臺(tái)的當(dāng)天早晨，CNBC的另一個(gè)節(jié)目把蘇請(qǐng)到演播室作為嘉賓與觀眾見(jiàn)面；由CNBC體肓 節(jié)目在周末播出NBAM決賽時(shí)，播出《商務(wù)中心》節(jié)目預(yù)告。

結(jié)果，星期_《商務(wù)中心》與《貨幣之線》的首次遭遇戰(zhàn)平分秋色，周四再次同日?qǐng)?bào)競(jìng)技，《商務(wù)中心》的收視 率一馬當(dāng)先。走動(dòng)式管理可以做到現(xiàn)場(chǎng)辦公、就地解決問(wèn)題，加快了執(zhí)行效率。創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的日本企業(yè)家稻盛 和夫，在講他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的時(shí)候一直強(qiáng)調(diào)走動(dòng)式管理◊他說(shuō)：“所有的領(lǐng)導(dǎo)，你要想解決問(wèn)題必須到一線去，深入一線你 才能解決問(wèn)題。”

三、傳遞信心和信任

美國(guó)行政管理學(xué)家切克•烕爾遜通過(guò)調(diào)研后認(rèn)為：如果部下得知有一位領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)負(fù)責(zé)解決困難時(shí)，他們會(huì)因此信 心倍増◊這一研究成果，被管理界稱為“烕爾遜法則”。

在韋爾竒親臨一線的例子中，他的“大駕光臨”，増強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)成員必勝的信心。

領(lǐng)導(dǎo)走進(jìn)基層，深入了解員工工作現(xiàn)狀，可以把領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)未來(lái)的信心傳遞給員工，對(duì)員工起到鼓舞作用。同 時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常到團(tuán)隊(duì)前線接觸員工，與員工討論工作事宜，也是基于對(duì)員工的信任。員工感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的信任， 就會(huì)進(jìn)一步増強(qiáng)對(duì)企業(yè)的好感，把企業(yè)的使命融入自己的人生目標(biāo)。

將麥當(dāng)勞一手做大的雷•克羅克，不僅自己熱衷于走動(dòng)式管理，還將公司所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉。他認(rèn)為公司 給經(jīng)理們提供的座椅過(guò)于舒服，致使他們留戀辦公室，而不肯出去走走◊而把讓他們舒服的椅子靠背都鋸掉后，他相信他 們會(huì)愿意走出辦公室的。